打破堡垒，建立并联生态圈
不可否认，作为传统家电行业的领军企业，海尔正面临着严峻的挑战。
2013年，白电市场呈现出高开低收的现象。根据中怡康的预测数据显示，2014年冰箱销量或将同比下降2.0%，洗衣机销量预计同比下降1.8%。更重要的是，新型互联网企业的大量杀入已经对传统家电企业形成巨大冲击，比如小米、乐视，以互联网化的运作方式推出超低价电视。通过 “平台+内容+终端+应用”的全新生态模式，打造出跨界产业链。
对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式？如何通过交互的方式提高自己的品牌价值？如何激发员工活力并不断创新生产？成为必须思考的问题。
2009年，海尔就开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。此后，张瑞敏又提出“人单合一”战略，其本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
2014年1月16日，在海尔内部年会，即“2014互联网创新大会”上，张瑞敏强调，当下的企业必须接受互联网思维的改造。
而所谓的企业互联网思维，就是指企业的平台化发展。“原来企业追求的是规模和范围，现在企业自身就是一个平台。企业平台化的宗旨是要提高用户体验，也即是用户个性化。而对于员工来讲，其平台价值体现就是要创客化。这样一个逻辑递进关系，也正对应了海尔2013年提出的‘三化改革’。”
现代管理之父德鲁克说，“互联网消除了距离，这是它对各行业产生的最大影响。”那么，零距离、网络化对企业来讲又意味什么？
“原来企业就像一个个堡垒，现在网络化让企业没有了边界，这是最重要的改变。”张瑞敏认为，以往企业对内面对的是员工，对外面对的是用户。企业和用户之间处于信息不对称的状态，企业千方百计地通过广告让用户知道并购买产品，因为信息垄断权在企业手里。“但是现在，用户得到的信息比企业还多，用户可能知道全世界产品的情况，企业却不一定知道。所以，你没法仅仅通过广告让用户相信你。”
对内也是如此，“过去企业对员工采取的是控制管理，企业有一个模式和规范，员工就按照这个模式来执行。但现在员工知道信息比你更快，特别是对于用户，他是第一时间知道用户需求的。因此，我们需要让员工拥有自主权，发挥自身的创造力。”张瑞敏认为。
曲桂楠很愿意被外界评价为海尔改革的“实践性人物”。在开展水交互平台前，海尔的水交互产品，一直卖得不好，但在变身交互平台后销售却取得了较大改善。 “品牌多样化，用户来自全国，在这里进行交互，你实际可以把平台变为生态圈。”
“传统经营模式下，企业是为自己的产品找用户，现在则是为用户找适合他的产品。这是本质不同，净水交互平台未来如何发展，仍需要更好地研究。”张瑞敏说。
