商界导读：过去十三年，源动力立足济南开疆拓土，成功孵化48家企业、69个品牌，扶持创客700余人，拥有店面20000余家，2015年中国大陆市场营收69个亿，堪称当下风雨飘摇的中国餐饮业界一大奇迹。

　　何谓地头蛇章法

　　所谓大道至简，各行各业的优秀企业破茧化蝶的规律都有相似之处。

　　纵观源动力的商业模式重构，我们可以看到华为地头力文化、海尔创客孵化器乃至稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。不同的是，巨头们因时际会，纵横四海，而源动力埋头走路，专注在不引人注目却更贴近民生的餐饮领域深耕。它更接地气。

　　——小本创业的机会在哪里？

　　答案是，盯着马云干，不如盯着你隔壁王老二。

　　三千茶农就是源动力孵化品牌的经典案例之一。其战术主打农村包围城市，在区域市场寻求单点突破、快速引爆进而蔓延全国。

　　长期以来，市场上的茶叶品牌瞄准的都是礼品经济，走的都是高大上路线。“一开始就跟那些年销售10几个亿的茶叶品牌比，你活得下来吗？”

　　三千茶农却反其道而行之，三年发展规划中第一条就是不过江，专注北方市场；第二就是不进“城” ，牢牢锁定二三线城市猛干，瞄准茶客，以打造茶农合作社为基础，为消费者提供真正产地直供、高性价比的好茶。

　　2013年，三千茶农在济南开出五家店，倡导“正山、正品、正源、正本”一炮打响，迅速成为当地茶叶市场的领头羊。

　　这意味着三千茶农偏安一隅，被激烈的市场竞争遗忘？

　　显然不。

　　接下来通过延伸形成茶叶、茶器、茶服等周边产品、茶艺培训三大方向，互为犄角，相互呼应，三千茶农牢牢扎根二三线城市，短短三年，就已在北方市场开出300多家连锁店，单店年销售200多万元。

　　至此，直到2016年初，三千茶农才终于在广州开出第一家分店。

　　“高筑墙，广积粮，缓称王”。

　　一旦猛龙过江，挺进一线，便势不可挡。而这正是源动力一以贯之的战略定位。

　　再拿源动力平台自营的柠檬工坊举例——

　　2008年，柠檬工坊上线，张羽的逻辑是不打上海新天地，不打北京王府井，“这些商圈舆论效应有，但是进入门槛高，存活概率低，投资风险大”。

　　而在中小城市，尤其是县级城镇，消费能力并不低，同时当地的同类企业还不成气候，恰恰为柠檬工坊提供了快速发展的条件。

　　到敌人的后方去。

　　——2016年，柠檬工坊已在全国范围内扩张至3000多家店面。

　　可以说，这与三千茶农的崛起路径如出一撤。

　　在张羽看来，源动力牢牢锁定的就是二三四线城市和小微餐饮，孵化的就是小微创业者——“现在一谈到创业，就是各种眼花缭乱的高科技、新模式，但要真正务实，小投资、低风险、高回报，传统行业才是最好选择”。

　　然而，逐鹿二三四线市场也并非想象中一马平川。

　　中国地大物博，各地风土人情迥异，品牌该如何抓住当地消费者的独特个性需求，动用最适应当时环境的促销手段组合、营销模式、定制服务、消费者情感认同乃至于千丝万缕的关系资源，发挥最大效用？

　　这无疑要归功于源动力搭建的生态圈系统。

　　让多个品牌构筑的小前端去实现与消费者多种个性化需求的有效对接，创造灵活多样的产品和服务。

　　而更重要的是，源动力作为大平台，其坚实的三大功能模块，扮演着基础服务商、资源调度者角色。

　　创业从来不是“零”和游戏

　　张羽对源动力生态圈有句非常精彩的论述，“我最大的希望就是企业做到‘无’。”

　　所谓互联网+，绝不是简单的传统企业+电商渠道，而是用互联网思维重塑企业组织。工业时代追求规模经济，所以企业组织越做越大，比如沃尔玛。

　　到互联网时代，一方面消费者个性化需求勃兴，另一方面，技术和成熟的商业基础设施，让全社会协同成本普遍下降——这也正是倡导“我的就是你的”的“共享经济”之所以风行全球的原因。

　　换句话说，未来组织会越来越小，生态平台会越来越大。

　　而平台最核心的价值就在于开放，进而打造一个生生不息的生态圈。

　　“有资金，你就带资金来；有项目，你就带项目来；甚至只有团队，你就带团队来。”

　　2014年，张羽彻底推倒公司墙，将源动力三大功能模块平台向全社会资源开放。他的底气是，“你需要的所有资源我们都有。”

　　“假如我只有一个餐饮创意点子，怎么跟源动力合作？”

　　张羽告诉记者，第一，你得有BP(商业计划书)，进入源动力投资委员会路演；第二，投票通过后，你作为创业发起人，在平台内外进行创业团队的招募；第三，孵化阶段，进入平台公司运作。每个项目的试运营周期为三个月。

　　记者进一步追问，“如果项目失败怎么办？”

　　“创业肯定有失败率。一个好平台必须要能容错。关键还是建立合理的进入和退出机制。”

　　从进入上看，创业团队可以向源动力平台上的投资公司要求无息贷款，借钱创业；从退出上看，2013年，张羽在源动力发起成立了一个手拉手互助创业基金。创业团队可以在前期选择加入或是不加入。加入基金相当于上保险，创业团队每年需缴纳营业额的1%。

　　比如，某人曾经孵化一个卤肉饭项目，最后项目失败，创业团队三十万元投资打了水漂。因为加入基金，当这个创业团队再筹备项目时，由基金提供三十万元创业资金。

　　用张羽的话说，这叫“劫富济贫”。

　　显然，好的平台能够降低参与成本和参与难度，并将进入的门槛降到极低。

　　2011年至今，源动力已成功孵化内部品牌69个，对外投资48家企业。就源动力“激活休克鱼”的外延战略，举例来说——

　　杭州曾有一个失败的烘焙店项目，就凭源动力的资金输入、渠道输入和文化输入再度激活。而最简单粗暴的参与方式，就是加盟源动力平台已有的成熟项目，在当地自主经营。

　　对于生态圈来说，开放的意义恰恰在于，参与的过程中，每一个人都是获益者。

　　横向对比餐饮企业，源动力的员工流失率低得惊人。

　　2015年，其高管流失不到1%，底层员工流失在10%以内。不仅如此，2002年创立至今，源动力整个核心团队成员只流失了一个人。

　　但与此同时，在源动力，传统企业里的工作岗位消失了，每个人都在为自己打工，自我管理、自我激励。

　　创业团队、支持团队、平台团队三者利益方向高度一致而且融合，形成了众志成城的势能。这足以让员工找到最能实现自我价值的方式，激发个人创造力，让员工利益最大化，进而实现平台效益最大化。

　　——如此一来，源动力还是一家纯粹的餐饮连锁企业吗？

　　从某种意义上看，你可以将之看作小微餐饮的综合服务商，也可以说其是中国优质餐饮项目的成长加速器。

　　按照张羽的设想，未来源动力的营收，除了传统的为品牌连锁加盟企业供货，更重要的来自为生态圈内品牌提供运营服务。

　　到2020年，这个数字会突破100亿，并且很可能，“时间还会提前”。

　　在源动力以小微餐饮为核心业务蓬勃发展的时候，不忘为餐饮文化传承竭尽全力，2016年张羽联合业内优秀的企业发起了“中国餐饮老字号——回春行动”。目标拯救那些正在消失的老字号，因为这些品牌承载了文化传承的责任。