逼出来的动力
行业内把魏桥纺织和中国宏桥的发展，分别称之为“魏桥现象”和“魏桥模式”。但无论“魏桥现象”还是“魏桥模式”，初听之时，张士平都似懂非懂。
“从油棉加工厂转到纺织，又从纺织扩大到铝电，魏桥创业之所以能到今天，很多事情，都不是我事先能算计好的，准确地说，是车到山前才有路，压力下逼出来的动力。”
当年开创铝业公司，张士平是无心插柳。魏桥的纺织业务需要大量的热能，但耗电量小。最初，张士平只是想做一家企业来消化纺织企业剩余的电能，以达到热电平衡。“热电平衡，发展成本就低了。”在考察过电解铝、电解铜、电解铁等一系列耗电量大的产业后，最后才选择了电解铝。
彼时张士平对铝业完全是门外汉，也没有机会去同行业企业参观考察。“宏桥刚起步的时候，就像魏桥纺织当年一样，受到各方面的排挤，根本没人相信我们能干成，更没有企业愿意让我们取经。”
2001年魏桥建成第一条电解铝生产线，2005年秋邹平第一条氧化铝生产线开建，随后的10年时间魏桥创业在铝产业领域飞速发展，从电解铝、氧化铝进入到下游高端材料、铝产品领域，同时在技术和装备上均达到全球领先。
2013年，魏桥引进了一套德国的生产设备和一家瑞士公司的电气设备，德国公司派过来安装的工程师让张士平印象深刻。
“一个厂房占地200亩，车间空旷，也没有暖气，安装时是冬天，工程师手上冻得全是血泡。但他连扳子、钳子都摆放有序，特别认真。”张士平感动地与工程师握了握手，说这种工作精神很值得魏桥学习。他告诉《英才》记者，魏桥走到今天，也是发扬这种工匠精神，但看到了德国工程师的工作态度，他觉得自己的企业还不够，需要继续努力。
不断努力，也是魏桥创业从“门外汉”到全球领先的基础，张士平直言，自己没什么秘诀，关键在于企业严格细致的管理、逐步积累的经验，以及多年培养的人才。为了完善他人对魏桥创业的经验总结，他把魏桥的核心竞争力归为五个方面。
首先是完整的产业链优势。目前，魏桥纺织已形成了“热电—棉业—棉纺—织造—印染—服装、家纺”的完整产业链。铝电则形成了“热电—采矿—氧化铝—原铝—高精铝板带箔、新材料”的完整产业链，各个环节互相配套，互相支撑。
其次是高效的产业集群优势。这一点在铝产业方面体现得尤为明显。魏桥创业在滨州市范围内形成了以邹平、滨州、北海三个开发区为核心的三大特色铝产业集群。在这些产业集群中，铝水不落地，直接运到下游生产企业，省去了铝水铸铝锭，再到下游企业熔化成铝水的生产流程。节约了铸造、仓储及再熔化成本，形成了集约型、节能型发展模式。
另外，严格的内部管理优势，不可或缺。魏桥创业的两大产业，生产成本在全行业都是最低的。曾经很多人认为，这是源于自备电厂的优势，但张士平认为，这并不是决定性优势：“现在不管是纺织，还是铝电，有自备电厂的企业很多，即使没有自备电厂的企业，也能在电价方面享受优惠”。张士平所谓的降低成本，更多是来自于严格的内部管理。比如说，纺织全行业的万锭用工平均为100人，魏桥纺织仅为50人，先进的能达到30人，最先进的只有10人。另外，耗水、耗电、耗材，都能做到同行业最低。
还有就是先进的技术装备优势。张士平是业内有名的低成本高手，但在技术装备上也是出名的花钱大户。自1989年进入棉纺织领域以来，魏桥纺织的设备始终保持同行业领先水平。同样，中国宏桥也都是引进全世界最先进的高精良机器设备。
最后一点是强大的企业规模优势。魏桥创业依靠有效的组织控制，形成了节约型的经营管理模式。同时，依靠强大的规模优势，魏桥创业各种原材物料的采购价格在同行业是最低的。
从以上五点不难发现，魏桥创业的战略正围绕铝电网材一体化、产业链上下游一体化而布局。
而在近几年，魏桥创业“全球一体化”的战略也逐步展开，为了获得充足原料并掌控上游矿石价格，中国宏桥先后在印尼布局氧化铝，在几内亚布局铝矿，特别是随着几内亚铝矿的投产，有力地保证了资源安全，也平抑了价格。
