回归

　　但奇瑞很快迎来另一批海归潮。奇瑞甚至为此组建了以奇瑞汽车副总经理兼汽车工程研究总院院长陈安宁为首的研发团队。爱喝可乐、身为NBA狂热球迷的陈的另一个身份是奇瑞路虎捷豹董事长。陈曾在福特效力20余年，并出任了福特汽车全车业务总监、福特嘉年华全球项目总监。“奇瑞的领导层对于产品创新能力的渴望不是一般企业能够比的，很多其他企业的领导人是政府官员，很难打交道。但尹总就是有一颗非常的真诚的心，这是我来奇瑞的原因。” 陈安宁对《环球企业家》说。但在奇瑞的创业团队看来，经历过“海归之殇”的奇瑞看上去又走上了曾经的老路。从东北人到合肥人，从媒体空降兵到职业经理人空降兵，从老同学到家生子，从海归到老外，尹同跃可谓把各色人等试了个遍。“如果你看全世界都是错的话，那么也许错的正是你自己。”一名奇瑞前离职高管说。

　　迥异于以往的是，尹同跃正在内部推行矩阵管理。转型的难度在于一个架构的建立需要多层机制相互协调。 以工作方式为例，以往奇瑞的部长所负责的车型几乎所有的专业都会管，而专业划分以后，他只管这一个专业，如此一来，旧的上下层的关系亦发生改变。“这个确实有风险，不是每一个企业都可以做的，说实话做我这个角色是很痛苦的。”奇瑞总经理助理、艾瑞泽项目总负责人高新华对《环球企业家》说。最大的痛苦莫过于之前管理层一声令下，工程师即听命于直接领导，而现在则是多重领导。

　　为了避免人员流失，奇瑞在内部推行了一项制度，即将海归的技术和经验存档，避免海归出走之后，奇瑞的内部研发震荡。但在奇瑞内部，被诟病的“科学家做管理”的事例仍比比皆是。以陈安宁为例，目前其70%以上的精力投在管理工作，且多是处理琐碎小事。这似乎又是一个危险的信号。

　　尹同跃却信心十足，他希望2014年奇瑞销量与品牌形象均能翻身。而真正能够大的翻身则是2016年。依照计划，这一年，奇瑞将现有产品全部置换完毕，据尹估计彼时奇瑞的平均价位将是8万元。

　　奇瑞的翻身之作名为“艾瑞泽7”，其开发费用高达数十亿元，尹对其寄予厚望。5月1日，尹同跃在各种路况下亲自试车，最高时速曾达180公里。“做汽车，你首先要热爱车，得培养一批车虫，要培养一批车蜂。车子一上手，要求实验员都手也是仪器，耳朵也是仪器，屁股也是仪器。车子一进去就能判断出好坏。”尹同跃说。

　　这一经历很容易令尹想起二十多年前的经历。1989年，身为一汽工程师的尹同跃在美国当了一年多司机，最多的一次开过19个小时。关于试车，尹非常尊敬宝马中国前首席代表董显铨。在尹看来，古稀之年的董全身都是仪器。董的听觉误差不超过一个分贝，他能轻易分辨出各种汽车的性能差距。有一次，尹同跃把艾瑞泽7开到合肥，董坐在旁边。后者对艾瑞泽7的评价颇高。“他说这车就是宝马，与宝马特性一模一样。无论是声音、底盘，还有动力性都是一样。有好多的东西没法用语言来说的，这是体验的东西。”尹同跃向董问及如何感官评价好车与坏车，董的回答是“长江大桥有接缝，好车开过去，咕咚声一下就没了，好车就像装满水的瓶子一样。半瓶和一瓶是不一样的。”

　　奇瑞样车的精致程度曾令尹同跃大感吃惊。在上海车展期间，他与詹夏来挑了半天毛病，只发现一个问题——后面顶蓬把手阻力不够，抓快后把手有点反弹。工程师解释说这不是设计缺陷，而是严格按照成本设计的。

　　“我有些乌托邦，有一点狭窄的民族主义，要争口气，不能让人瞧不起。所以对那些赚一点钱就想移民，就想自己贪污，这些人都要剥皮才对。”尹同跃说。

　　尹同跃自认为是屈辱的一代。1989年尹外派去美国学习，一个宿舍要住几十个人，男女都睡在地板上，后来甚至宿舍都舍不得住了，很多人直接住在工厂里面，美国人对尹说你们住的都是监狱。“现在我们暴发户的嘴脸又体现了。我最近从香港转机回来，老太太都插队，就那么几个人中国也插队，我说你们排队好不好，真丢脸。”尹同跃说。

　　他由此意识到文化比技术甚至还重要。一位日本企业家对尹说自己最大的感触是“到中国企业看，很少看到中国企业的人工作聚精会神。员工并没把企业当成自己的归属，没有成就感，没有荣誉感。”他对中国现在的商业环境最深恶痛绝的是不诚信。奇瑞曾要求内饰件百分之百是新料，但有的供应商还是会掺生料。国外的做法是先做一些样品，验证合格后小批量生产，改进后再大规模制造，而中国则是相反。供应商会先做一堆产品，然后从中挑选最好的蒙混过关。而全面采用国际供应商的做法亦不现实，在奇瑞看来，他们太贵。

　　“一个企业最大的力量，实际上是集体力量、团队力量。”尹同跃感慨地说。中国的领导人都是超人，外国人的领导都是普通人。中国的领导者往往自高自大，自以为一个组织取决于一个人的智慧和表现。而德国却不这么想，喜欢组织一群人。一个人在说，一个团队在打，只有一个人犯错，整个就犯错。

　　尹希望改变这一切。 他对奇瑞的要求是“钢铁般的意志、大海般的胸怀、冰山般的冷静。”变革期间，尹未免有上热下冷之感，为此他成立了企业文化团队，甚至专门聘请一汽退休的党委书记前来奇瑞做文化建设工作。他亲自给员工做宣讲，“人活在世界上一辈子，实际上吃喝也是一辈子，努力也是一辈子，我们这个时代的责任是一代人的责任，是民族的责任，我们都要扛一扛。”尹在报告会上经常这样讲。他也将工作的主要精力放在人与组织的文化建设，而非以往的产品。

　　以往过去开会时候，尹同跃习惯做总结。现在他意识到直接告诉下属答案是坏习惯。现在他的做法是让下属拿方案，会上讨论，接受大家的意见，如此形成民主气氛。

　　过去一年，尹同跃认为做过的最重要的一件事是坚持方向。“我的做法没人理解，市场这两年在萎缩，我得到的压力是股东、政府，包括员工、老兵，现在销量还不如过去。奇瑞必须要停下来，把整个公司的组织架构重新调整了。这几年，我们最大的问题就是对体系、流程、组织架构重新梳理，这的确是伤筋动骨。”

　　在奇瑞内部存在纵横交织的新老两条路线。尹同跃亦必须承受来自股东、政府、员工的压力，他难免犹在笼中之感。“有时候不被理解，几乎所有人不理解我，我在公司里面，我说我要死了，可能有很多人放鞭炮。所有人都会有意见，老人认为我向着新人，新人认为我还没有转变过来，没有完全支持他们。政府有时候对我也不能理解，因为GDP压力很大。政府给你出了很大的目标，要变成世界500强。”尹说。