最猛烈的攻击指向尹同跃。尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力，而凭借自己的力量，奇瑞不得不启动外部招聘，并借咨询公司重新梳理公司战略。最为急迫的是重塑质量。为了追求质量，尹同跃力主建立“质量室”——售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来，然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。尹同跃亦是旁听者之一，“一些人骂服务，一些骂产品质量，一些人骂反应速度，不一而足”。尹同跃说，“我们不能选择用户，所以必须要接受批评。”

　　在尹同跃看来，奇瑞做了三件与众不同的的事情：第一是过去别人做合资时，奇瑞在做自主。第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。在尹同跃看来，市场换技术实际上并没有换来什么东西，只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。合资企业主要是围绕制造与销售两端，而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的，市场是怎么定位的，用户是怎么找的。什么是品牌，什么是质量，什么是体系，什么是流程，什么是标准。“这些我们都不知道，别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车，就是在瞎子摸象，一直在摸。”尹同跃说。第三件是选择做体系。

　　转机出现在2007年，尹同跃结识以色列集团董事长伊丹·奥菲尔(Idan Ofer)，后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。“我说你拿两亿美金放我桌子上面，我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈，没钱怎么办。他真拿两亿美元，放在我们的监管帐户上面。”尹同跃说。

　　两人的共识是观致汽车的诞生——以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的，之后德国工程师在奇瑞工厂调研，后来发现不行，原因是“奇瑞没有体系”。尹为此大下赌注，双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度——第一辆车开发费用达50个亿。

　　最大的成本在于搭设架构。2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片，墙上全是人的图片，这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多，因为自己不是很懂。“后来我问为什么？他们告诉我，他们是什么品牌，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心里状态、生活状态，必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”尹同跃说。

　　他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。“我们干一个事情的时候，就像做饭，做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜，专人负责炒菜的，倒油的，放盐的。”

　　观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是“在西方，做发动机的专门做发动机，做发动机缸盖的会专门做缸盖，会非常专业。而中国人个个都是大师，但做任何事情都很浅，再往深就不行了。”

　　尹同跃最终发现症结在于“没有平台化，没有共享”。以汽车油箱的开发为例，最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发，如此导致邮箱品种不仅多，而且每次均需重复投入和验证，而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大，质量稳定，零部件供应商也比较喜欢，且仅需一次性投入和验证。

　　“日本是看不见的地方是通用的，看得见的是有差异化的。现在大众做的更好，它的仪表放的位置都一样，但是奇瑞却没有做到这一点。”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。

　　缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合，价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。

　　与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内，然后是公司的资源匹配和平衡，最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。

　　这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。”尹同跃说。

　　但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；噪音降低后，制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。

　　尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。

　　尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大，然后就追求没了。”尹同跃说。

　　对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。它强调软件开发的协作和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的，但没有足够的品牌和整车应用的话，作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例，自主品牌的一般水准是48分贝，依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝，而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性，奇瑞曾进行“迷路实验”。即高速车辆一边结冰，一边不结冰，摩擦系数不同的情况下踩刹车，汽车如何避免甩尾。

　　尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把东西往高的做，以积极的价格进入市场，再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过——“花了那么多钱，最后能收回来吗？”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心，例如在日内瓦车展围观者络绎不绝，媒体及竞争对手均给予很高评价，一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商，而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果，他发现这些担心都是多余的。观致“现在做着做着变成宝马了，做成德国人的品质了，那是不是要卖成日本车的价钱？”一个可参照的成长范例是奥迪，依靠奥迪100、奥迪A6，现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。