近年来，胜利油田集输输气立足单位实际，坚持问题导向，用好痕迹支撑，不断探索、建立、完善了以要素全量化、人员全包括、过程全控制为核心的 “全要素量化绩效考核”评价机制。“收入是挣来的，不是等来的”越来越深入人心，全员比贡献、亮作为蔚然成风，有效推动了各项工作再上新台阶。

　　几年前，该厂实行的是以“扣”分制为主的绩效考核办法。实施中发现这种考核方式，干部员工只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于全员工作积极性的调动。近年来，在总厂领导的引导和先进兄弟单位经验的启发下，他们在建章立制规范工作流程、狠抓岗位责任制梳理的基础上，不断探索以“挣”代“扣”的绩效考核机制。成立专门工作小组，深入思考、研讨，瞄准“绩”“效”难以挂钩、“智”“效”难以匹配的管理难题，确立“工作量不同工作数量说了算，工作量相同工作质量说了算”的考核原则，找准“定要素、再量化、留痕迹”的考核路径，最终制定了涵盖干部员工同覆盖、脑力体力同评价、新人老人同考核的输气分厂《全要素量化绩效考核考核细则》，员工收入实现了向能干、会干倾斜，解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样、干快干慢一个样”的考核“心病”。

　　在考核执行上，起初，分厂对梳理出的13项管理要素及5大类经济效益指标一并纳入绩效考核，明确经济效益指标占35%、生产管理系统占65%、党群管理系统占10%、经营管理系统占10%，基层单位得分在63-108分之间。排在前面的又总是生产一线单位，后线单位怎么干也进不了前三甲，为切实评价各基层工作实效，将单纯依据机关三办的全要素整体评价、每月量化赋分9家单位大排名的老办法，变更为整体评价与单项工作并考、各自赋予权重的排名新办法，如HSE管理权重为25%，输差管理、设备管理、气井管理、计量管理、信息管理等权重为10%，水电成本权重为9%，生产运行权重为6%，与单元考核、系统评价紧密结合，测算出各基层单位的当月“挣”分，与原有得分累加，使一些辅助单位、后勤单位有机会冲击前三。对“连续两月末位排名”的单位，实行“干部约谈制”，鞭策了后进，促进了工作开展。

　　全要素量化绩效考核机制实施初期，为让干部员工心理上充分适应的过程，我们仅拿出很少的月度奖金进行浮动，去年以来，用于考核的“资金池”也随着干部员工心理承受能力的不断增加而逐渐“扩容”，压气站、采气队、汽车队等三个绩效考核工作扎实的单位率先将效益工资一并“注入”，其余单位迅速跟进。目前，分厂干部员工工作量的多寡、工作价值量的高低、劳动强度的大小成为薪酬分配的重要依据，分厂基层与基层之间，明显拉开绩效档次的同时，一个单位内部，员工之间、干部之间，收入差距也明显拉开了档次，最高与最低有的相差700元左右。(吴丹)