在不断精细绩效考核工作的进程中，油气集输总厂输气分厂立足单位实际，坚持问题导向，用好痕迹支撑，不断探索、建立、完善以要素全量化、人员全包括、过程全控制为核心的输气分厂“全要素量化绩效考核”评价机制。全员比贡献、亮作为蔚然成风，有效推动了各项工作再上新台阶。

　　绩效考核以“挣”代“扣”。目前，在输气分厂广泛深入实施的“全要素量化绩效考核”工作机制中，干部员工普遍感到变化最大的是以“挣”代“扣”理念的提出。而这，正是他们不断探索、建立、完善以要素全量化、人员全包括、过程全控制为核心的“全要素量化绩效考核”机制的活力“源头”。

　　为什么会有这样的转变呢？这要从他们绩效考核措施的不断深入谈起。输气分厂原来实行的是以“扣分制”为主的绩效考核办法。实施中发现，这种绩效考核办法带来三个方面的问题：一是干部员工只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体履职工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部员工的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于全员积极性的调动。二是难以对干部员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出令人信服的整体评价。三是难以维护考核的严肃性。这一考核由于对工作绩效缺乏合理的评定，一旦考核发生矛盾时，容易使人过多地纠缠于非关键考核因素的争执，使通过考核促进管理的目的难以真正落地生根。

　　随着思考的深入，以“扣分制”为主的绩效考核办法暴露出“三个差不多”，即：虽然干多干少不一样，但是干好干坏差不多；工作难度不一样，工时标准差不多；员工贡献不一样，效益奖金差不多。面对战寒冬、求生存、谋发展的新常态，该怎样创新举措，才能实现考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变呢？

　　近年来，输气分厂在持续完善建章立制规范工作流程、狠抓岗位责任制梳理的基础上，不断探索以“挣”代“扣”的绩效考核机制。瞄准“绩”“效”难以挂钩、“智”“效”难以匹配的管理难题，确立“工作量不同工作数量说了算，工作量相同工作质量说了算”的考核原则，找准“定要素、再量化、留痕迹”的考核路径，最终制订了干部员工同覆盖、脑力体力同评价、新人老人同考核的输气分厂《全要素量化绩效考核考核细则》，员工收入实现了向能干、会干倾斜，解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样、干快干慢一个样”的绩效考核“心病”。

　　如今，输气分厂全方位推行的“全要素量化绩效考核”机制办法，充分体现了“干多干少不一样、干快干慢不一样、干好干坏不一样、贡献大小不一样”，真正做到了“让干活的人不吃亏、得实惠”，激发了全员提质增效、创新创效的内生动力。“收入是挣来的，不是等来的”新理念越来越深入人心，全员比贡献、亮作为蔚然成风，有效推动了各项工作再上新台阶。

　　绩效考核以“质”论“价”。绩效考核方案事关干部员工的切身利益，输气分厂坚持慎之又慎、稳步推进，在由一般性绩效考核向全要素覆盖考核，再到积分转化考核的过程中，始终努力做到使考核工作向工作质量和效益聚焦，确保了“全要素量化绩效考核”机制持续凸显立足单位实际，并管用、好用、实用。

　　明确要素关联推进。输气分厂9家基层单位工作性质各有不同，对其考核全要素就有差异，一线生产单位主要是围绕与劳动强度和工作量密切相关的内容确定全部要素，生产后勤和生产辅助单位则是围绕他们所承担的重点工作进行明晰划分。在对要素的量化上，采用比较类推法，按重要程度关系，确定权重和系数，明确单位工作价值标准和量化分值。在以上工作的基础上，这个分厂以基层单位的重点工作为核心，分厂将梳理出13项管理要素及5个经济效益指标全部纳入绩效考核，并根据各单位具体情况，对要素划分考核权重。

　　结合实际量化要素。输气分厂“全要素量化绩效考核”机制考核内容分为四大部分(总分为120分)：经济效益指标(35%)、生产管理系统(65%)、党群管理系统(10%)、经营管理系统(10%)。在重点管理要素如生产运行、HSE管理、水电成本等考核上，如HSE管理权重为25%，输差管理、设备管理、气井管理、计量管理、信息管理等权重为10%，水电成本权重为9%，生产运行权重为6%。生产一线单位分值在89-108分之间，生产辅助单位分值在70-88分，后勤单位分值在63-69分。考核内容越多的单位总分越高，比如东营压气站，除没有气井管理要素外，其他管理要素全部纳入考核内容，因此总分最高为108分，生产及安全管理所占权重比例较高。车队在考核中侧重于生产运行及设备管理要素，总分81分。而老年站属于非生产运行单位，考核项目较少，总分63分。

　　单元整体并重考核。为促使9家基层单位始终保持创新发展、精细发展的工作活力，激励全体干部员工“岗位分工虽有不同，寒冬攻坚人人尽责”的责任感，分厂机关将单纯依据机关三办的全要素整体评价、每月量化赋分9家单位大排名的老办法，变更为整体评价与单项工作并考、各自赋予权重的排名新办法，与单元考核、系统评价紧密结合，测算出各基层单位的当月“挣”分，与原有得分累加，使一些辅助单位、后勤单位有机会冲击前三。分厂注重加大薪酬分配向效益贡献大、创效水平高、发展质量好的单位倾斜，基层的月度工资发放中充分体现了工作量等贡献要素，做到了按劳付酬。

　　正是得益于将绩效考核的指挥棒把目光聚焦在质量效益上，输气分厂“全要素量化绩效考核”机制实现了考核体系的全方位覆盖、考核导向的全层级穿透和员工多维度量化考核，使员工与分厂形成了利益共同体，激发了员工创效增效的热情，激发了全员“知难不畏难，越是困难越向前”的精气神，无论是在急难险重脏的突发性任务面前，还是在日常生产运行的平凡工作中，输气干部员工心系发展蔚然成风。

　　绩效考核“痕迹”说话。输气分厂在深入推进绩效考核的过程中，立足单位实际，坚持问题导向，用好痕迹支撑，在“全要素量化绩效考核”机制出台、推进的各个关键节点，都能清晰“听到”痕迹说话。

　　签字背书，解决制度修订上的“说不清”。在制订完善《全要素量化绩效考核方案》和《细则》的过程中，势必对一些原有制度要进行修改、调整，对每项绩效考核制度的条文变更时，输气分厂坚持做到广泛发动员工群众，人人谈看法、讲想法，每次会议每名干部员工发表的意见或建议都必须如实登记留痕，直到大家都形成统一共识，签字背书。有效解决了以往出现的“这个条文修改我咋不知道”的避责扯皮。比如他们最近出台的《机关人员劳动纪律管理补充规定》，做出“因私请假30分钟以上，须填写请假条，按时长逐级审批，累计超出本人应享受带薪年假休息部分，在当月工资中严格执行兑现”的调整时，就经过四次机关大会，形成共识，最后全部签字认可。

　　多维并用，解决数量质量上的“说不清”。以往绩效考核容易引发矛盾，是因为不能“回放痕迹”。现在，他们利用一维巡更、二维图片、三维视频，较好地解决了员工在履职行为上的工作量、工作强度、工作质量、工作价值等方面的“说不清”。东营压气站在生产装置区内设立电子巡检点86处，每人上岗的巡检情况都记录在案，在工作质量的考核上，分厂在远程监控系统中安装截图软件，通过监控曲线运行轨迹，非常容易评判岗位员工的操作质量。汽车队为28台车辆安装了双向行车记录仪，全部车辆均纳入油田GPS监控系统，驾驶员的一举一动，都在视线以内，使以往的绩效考核难点成为考核亮点。

　　突出效益，解决价值管理上的“说不清”。原来绩效考核多是考虑工作量，现在更注重效益工作量，体现了劳动质量和效率。在今年冬季天然气生产工作中，东营采气队修订制度，明确“对主动维护低产井，并保证低产气井能够正常生产的班组个人”进行“点对点”积分奖励，让每个岗位所创造的劳动价值与个人利益紧密挂钩并坚决兑现。陈气8-斜2井是一口濒临死亡的低产井，复产难度、工作量很大。过去，没人愿揽这个活，能推就推。新的制度实施后，陈11站员工争着干，千方百计“救活”这口井。最终使此井每天产气1000方，连续稳产3个月。在给单位创造经济效益的同时，6名员工个人分别得到300元至50元不等的“增产奖励”。东营压气站实施的“挣争派兑”考核模式，通过挣“基本分”解决干多干少不一样，通过派“流转分”解决干好干坏不一样，通过争“贡献分”解决贡献大小不一样，通过兑“连带分”解决管和不管不一样，做到了量化积分到岗位、价值激励到个人，全员“钻业务、挣积分、创效益”的自觉性大为提升，队伍中涌现出一大批兢兢业业、埋头苦干“心系输气发展、寒冬保效攻坚”的先进典型。

　　(作者：吴丹)