新年伊始，面对低油价、寒冬期的严峻生产管理形势，油气集输总厂输气分厂为切实激发细胞活力，坚持把班组作为一级团队来打造，实际工作中做到用“五型班组”建设的实际成效催生全员战寒冬、求生产、谋发展的激情。

　　这个分厂清醒的认识到，建设一支保效创效的攻坚团队，必须以“五型班组”创建活动为切入点，为此，他们围绕班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，系统开展了“星级班组”创建活动。

　　他们将“五型班组”创建活动纳入输气分厂“11811”劳动竞赛，与生产任务同布置、同检查、同讲评、同考核。基本形成了班组建设上的“规划指导、阶段升级”运行机制，和“痕迹留存、量化考核、动态管理”的争创机制。东营压气站以《班组精细化管理指标》及《五型班组考核细则》为依据，每月对各班组的对标、追标情况进行检查评比，通过量化排序攻擂活动，员工人人主动尽责，班班不甘落后，“五型擂主”特色创建有模有样。输气队的输气班是个女子班，为打造“动车组”班组，她们响亮喊出“体力有限，努力无限”的口号，在争创活动中实施了“三四五”管理法，几个人的力量凝聚到一起，组成一个动力系统，齐心协力朝着一个目标前进，有效确保了每天55万方交接气量任务的全面完成。采气队各个井站班组从精细气井管理工作入手，积极推行“精细交接、精细操作、精细巡检、精细维护”的管理措施，加强对气井递减速度的合理控制，围绕气井管理要素及薄弱环节，开展了全员性气井分析活动，进一步提振了全队职工的学习赶超热情，全队形成了“人人要分析、人人懂分析、人人精分析”的良好氛围。汽车队紧紧围绕全年生产目标任务，以单车百公里油耗和安全行车为主要竞赛指标，将车辆划分为三个单元，组织开展“指标运行拉力赛”活动，激发了各班组班员的赶超热情，提升了车队管理水平。

　　特别是维修队在“五型班组”创建活动中，全面找准精细管理的着眼点，对施工项目的维修过程节点各项内容进行细化，逐项列出详细清单，把以前靠经验、凭回忆变成了现在的量化清单，成功实施了“清单式”管理，各个班组员工责任心和成本意识大大增强，他们秉承“所有发生的费用都有优化空间”的信念，发扬“干毛巾再拧三滴水”的精神，从岗位到个人，形成了“大帐管细、小帐算精”的习惯，营造了“人人关注成本、时时控制消耗”的氛围。管焊一班员工总结出抓“三能”的材料控制办法。其一是有些可用可不用的材料，在不影响效率和安全的情况下，能省就省；其二是有些破旧损伤的用品、工具等，在不影响效率和安全的情况下，能修就修；其三是有些能够二次使用的零碎件等，在不影响效率和安全的情况下，能用就用，实现了维修项目合格率、维修及时率、服务满意率均为100%的目标。(通讯员：吴丹)