1998年，胜利油田东辛采油厂探索实施劳务结算，采油队直接向作业队支付费用，形成了作业的制约机制；2007年，采油厂开始探索作业对与采油队的联产联责，使作业与采油联系更紧密；2011年，东辛厂制定了作业系统三年规划，力争用三年时间，改变以往单纯依靠拼工作量为主的考核模式，向聚焦质量效益转变。

　　去年，采油厂作业副总师孙茂盛算了一笔账：一年开井2878口，而作业量仅为1755口。而2007年，采油厂开井数只有2180口，但作业工作量却达到了2960口。

　　作业活力从何而来？“导向改变激活了效益意识。” 采油厂作业总监孙茂盛说。作业考核模式的转变发挥着重要作用。

　　从“量”到“质”

　　“每天满负荷运转，活一年到头也干不完。”对于多年前的作业管理模式，一直工作在作业战线的孙茂盛有着深刻感受。

　　东辛产所辖的是个老油田，问题井多带来了作业量大。虽然繁重的作业量带来了采油厂产量的稳步运行，但作业工劳动强度大、成本支出高却成了采油厂的“心病”。

　　曾几何时，作业成本占据了采油厂的半壁江山。要控制作业成本，降低作业工作量无异于一条重要途径。而要降低作业工作量，首要问题则是提升作业质量。

　　为了提升作业质量，他们也曾探索过内部市场、劳务结算等不少方式。“但单纯的利润考核，必然存在短板。”孙茂盛解释。作业队要获得利润，一方面可以通过优质优价提升作业质量来实现；另一方面拼工作量也能完成利润。

　　不破不立。2010年，采油厂在作业系统提出了五个修井理念。其中，“大作业质量”理念是他们探索的重点。所谓“大作业质量”就是全方位保障质量，确保作业井长期有效，从而提升作业效率和效益。

　　这一模式的根本便是考核向作业质量转变：采油厂对作业大队的考核由以往考核利润和工作量转变为考核作业质量，主要考核作业综合返修率、措施有效率和作业占产周期。而作业大队考核小队的指标也相应调整为质量、工作量、现场管理和成本，其中工作量所占比重由以往的80%，调整为如今的30%。

　　如此一来，以往“依靠工作量定乾坤”的作业考核方式，开始向质量效益并重的考核模式转变。

　　纵到点横到人

　　一开始，孙茂盛也在担心，工作量不作为主要考核指标，大家一味追求“慢工出细活”，遇到躺井一时半会儿扶不起来怎么办？

　　后来事实证明，“不仅没有耽误工作，质量还得到提高。”孙茂盛说。特别是面对去年年初大风、强降雨的天气，得益于作业质量的提升，东辛没有一起因为作业而耽误开井的事件。

　　这些也源于考核的细化。他们在总体指标改变的情况下，对具体指标进行了修订：作业综合返修率是作为作业质量考核的主体指标。他们抬高其考核标准，将综合返修率改为长效返修率，将传统综合返修井的考核标准延长了30天。

　　他们还将油井作业占井周期变为占产周期，不仅计算作业施工所用时间，连同作业后产量恢复平稳所用时间也算在内，细节上还加入了提下管杆数量等指标。

　　在东辛考核模式的改变中，改变最大的，便是覆盖面更广。孙茂盛介绍，过去措施有效率仅是地质系统、工艺系统的考核指标，作业系统只追求工作量和速度，增产措施施工后的效果并不纳入作业考核范畴。

　　这一指标的确定，让作业系统从上产措施的制定开始，便与地质工艺部门共同进行方案论证，施工中随时反馈作业现场情况，为油井措施制定的准确有效提供了技术信息支持。

　　通过修井作业这个平台，地质、工艺、采油和作业四个环节能紧密联系在一起。2013年前10个月，东辛作业系统累计参加采油厂各类油井措施论证会议45次，提改善经营管理建议37余条，措施有效率达到85.4%。

　　形成共赢格局

　　“现在作业质量是小队追求的核心目标。”作业16队队长齐玉晓说。

　　作业考核方式转变后，小队只要作业质量提高，考核分数高了，奖金自然也多了。

　　与此同时，东辛厂还努力调动员工积极性，鼓励智慧作业，通过推行“自动自发工作”和“质量隐患排查”两项考核模式，提升员工的责任意识和管理水平。

　　作业队员工围绕提升质量开始积极想办法，有时工具到了井场，负责现场施工的作业工人还要专门再打个电话，落实这批次工具质量、型号等问题。

　　“动脑子的多了。”齐玉晓感慨。以往作业后抽油杆断脱现象，属于正常施工不会追究的问题，如今都会细化落实到每个班组和当值员工。

　　“这是一个共赢的局面。”孙茂盛说，小队通过提升作业质量拿到了奖金，而从采油厂来说，拿到的是产量，更节约了作业费用。

　　在孙茂盛看来，更重要的还在于改变以往“干不完活”的现状，使得采油厂有了更多的精力提升注水井的工作量，进一步夯实稳产基础。

　　据统计，去年截至10月，采油厂作业综合返修率为1.99%，同比2009年下降了7.76%，多轮次井由2009年的229井次，下降到38井次。与此同时，采油厂开发管理水平进入良性循环。(陈兴雷 田真)