碧桂园的变与不变

　　只有紧跟时代浪潮的企业，才可以始终伫立于时代的山顶。

　　作 者丨软 猫

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　　图片：网络、图虫创意

　　七年前，曾有投资者探讨房企怎样才能实现500亿利润的问题。

　　七年后的今天，碧桂园替他们给出了答案，其2019年的净利润已经超过了600亿。

　　2019年，房地产企业们并不好过。

　　这一年，行业以“房住不炒”为原则，信贷与融资层面逐渐收紧，房地产业走进行业周期，产业在一片该不该“救市”的争论中从年头走到了年尾，从2019年各月我国房地产开发投资来看，行业开发累计投资增速以及房地产住宅投资累计增速都呈下降趋势。

　　许多房地产商都没能熬过这个冬天，根据人民法院公告网数据，截至2019年12月，发布破产文书的房地产企业数量超过510家。

　　但艰难前进下，碧桂园还是通过了大考，并解答了七年前的疑问：截至去年12月31日，碧桂园集团连同其联合运营公司共同实现归属于集团股东权益的合同销售额约为人民币5522亿元，同比增长10%；集团全年实现总营业收入约为4859.1亿元人民币，同比增长28.2%；净利润约为612亿元，同比增长26.1%。

　　其中在营收方面，碧桂园实现了过去四年从1500亿到近5000亿的飞跃，而其在销售额、营业收入及净利润持续增长的同时，还让净借贷比有所降低，实现了行业内罕见的“降杠杆、稳增长”。

　　这份亮眼的成绩，给疫情下更显难熬的房企带来了温暖与希望。

　　大环境也在向好。

　　今年要实现第一个百年目标即全面进入小康时代，作为支柱产业的房地产行业在过去几十年里对我国经济做出了巨大贡献，中央在坚持“房住不炒”基调的同时，也在要求增加因城施策的灵活性。

　　从3月份开始，广东省江门市人民政府办公室就印发了《关于促进房地产市场平稳健康发展的若干措施》的通知，指出房企可以分期缴纳土地出让金；更早在2月份的时候，苏州市自然资源和规划局出台土地出让新规，调整交地、开竣工等履约要求，包括延长土地出让金缴纳时限、调整超过市场指导价报价规则等。

　　碧桂园专注的领域也依然有巨大发展空间。

　　最核心的就是城镇化趋势依然在。

　　杨国强最喜欢读的商业书是描写沃尔玛的《富甲美国》，沃尔玛从创业之初就选择了小城镇发展路线，杨国强也一样，从1992年初创到2016年都带着碧桂园深耕三四线城市。

　　即使碧桂园在一二线城市也有均衡布局，但低线城市依然有无限可能，截至2019年10月，低线城市无论是销售面积还是销售均价的增幅都跑赢了一二线城市。在国家统计局的数据中，2019年中国常住人口城镇化率达到60.6%，离发达国家80%左右的城镇化率还存在差距。而城镇化率每提高一个百分点，就有近1400万人从农村转入城镇，这意味着城市公共服务设施的投入，也意味着即将被释放的巨大的衣食住行等消费需求。

　　回暖的另一边是房地产早已因行业周期进入存量时代，而碧桂园财报背后是其应对变化做出的相应改变。

　　最近的一个动态是，今年年初复工第一天，碧桂园对总部和区域进行新一轮组织调整，在多个区域、部门重组合并的同时，多达38位高管的业务范围和管理半径也出现相应改变。

　　实际上无论是互联网还是房地产，在面对周期时都会有大动作。通常来说行业周期为20年，互联网行业以1998年为起点，四大门户成立，互联网进入高速发展期，接着便孕育出BAT等公司，这个周期里流量为王。到了2018年，很明显流量时代已经过去，进入产业互联网时代，各大互联网科技企业也从这一年开始频繁进行结构调整。

　　再看房地产，同样这个行业也是从1998年的住房改革开始进入快速发展期，直到2018年前都处于大建设时代。而根据《中国房地产报》的不完全统计，2019年全年有17家房企进行了不同程度的组织架构调整，包括保利、万科、万达地产等在内。

　　结构调整之外是对人员组织的改革，以杜绝大企业病的发生。“现代管理之父”德鲁克曾预言，随着信息时代的到来，工业时代的信息型组织必将向责任型组织过渡。只有建立了责任型组织，企业才能既有效能又有效率，效能就是做正确的事，效率则是正确的做事。

　　曾经行业里流传着一个“关于换灯泡流程”的反面教材，很大程度上反映了传统的大企业病：一家酒店大堂需要更换灯泡，经历走流程、下单申购、层层审批等多个环节后，耗时两天，电工师傅才把灯泡更换完毕。

　　这很像西里尔·诺斯古德·帕金森写的《帕金森定律》一书中老太太寄明信片：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，又用去20分钟。

　　正如碧桂园总裁莫斌所说，组织结构调整是希望更进一步优化管理效率、提升管理能力。他希望这种锻炼在未来能激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值。“否则长久在舒适区里，会像温水煮青蛙一样，慢慢丧失斗志。”

　　除了结构调整，回看整个2019年行业转折之际，别的房企在此前多元化的基础上都收敛聚焦业务，碧桂园却在加大多元化进程。

　　多元化本身就具有难度，概念清晰但落地较难。就连恒大董事局主席许家印在谈及公司涉足的新能源汽车时，也说自己造车要技术没技术，要团队没团队，是一穷二白一无所有；而万科董事局主席郁亮也坦言，多元化之路十年都不够。

　　碧桂园的多元化是从2018年为起点，彼时杨国强提出新三驾马车：机器人、现代农业和地产。其中机器人是杨国强的明月光，几乎每一次出席活动，他都三句话不离机器人，甚至是内部项目汇报都要主动让步给机器人。

　　“40年前，我种田；40年后，我还是回去种田。”如果说农业是杨国强的情怀，那么机器人就是碧桂园持续进化发展中遇到的未来不变量。

　　对如何发展好这个未来，碧桂园的专业与专注精神没有变——

　　它就如同《富甲美国》里面说的：找准定位，然后做到极致。

　　从2018年7月成立广东博智林机器人有限公司，杨国强的机器梦已经进行了一年多。而这一年多的时间里，其没有收银员、机器人炒菜传菜收款的Foodom机器人中餐厅旗舰店，已经落地广州珠江新城花城汇广场。

　　现在，碧桂园拥有在研建筑机器人50款，其中32款已经投放工地测试，累计递交专利申请1843项，获授权327项。

　　而疫情期间，碧桂园集团向疫区捐赠了其可实现24小时无接触式循环生产与配餐的煲仔饭机器人，为隔离点免费提供煲仔饭食材采购、配餐、生产以及运维服务。

　　一台煲仔饭机器人能同时烹饪36个煲，1小时能完成100-120份煲仔饭。

　　更硬核一点，碧桂园运用了智能化管理系统，全国各小区自动化监控管理防疫消毒，并运用小区的智能化设备对进入园区的鄂籍车辆进行统计与跟踪。

　　最重要的是，碧桂园是疫情期间唯一一个利用自家研发的高科技产品参与抗疫的房企。

　　机器人+装配式可看作是碧桂园智能化未来的核心竞争力，在智能化的时候打造智能化的住宅社区已经是潮流。比如美国，虽然不流行封闭式住宅小区，但目前世界上最大的智能化住宅群建于美国。碧桂园的智能化社区也一直在循序进行，比如顺德碧桂园春天里苑区、利用AI技术的凤凰城云顶等。

　　商业变化的趋势已经由企业千方百计获取客户的时代，走到了必须拥有一种深度服务客户的能力时代。当千千万万的住房不再只满足于简单的居住需求，户主的生活需求也会随着时代不断升级、逐渐多元，除了舒适度，居住的便利性、安全性以及科技化都是现下以及未来的选购重点。

　　从技术层面来说机器人产业属于密集型产业，落点在科技人才竞争上，这跟同属于劳动密集型产业的富士康类似，而早在2011年的时候富士康，就传出要在未来使用百万机器人做工。

　　作为头部房企，截至目前碧桂园在职博士超过1000位，当中34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员，其中不少博士都是为机器人和农业而来；博智林如今组建的3000人研发团队里，博士、硕士占了很大比例。

　　不可否认，其房企+机器人+装配式的想象空间与可能性还很广阔。

　　除了模式上的竞争力，在土地储备与分配上，碧桂园同样具有优势，这也是碧桂园不变的核心利基。

　　根据官方数据显示，截至2019年底，碧桂园在国内已获取和潜在的权益可售资源合计约2.4万亿元，可满足集团未来三到四年的销售。其中，长三角、粤港澳大湾区、京津冀等五大城市群权益可售资源占比达74.7%，98%权益可售资源位于常驻人口50万以上的区域，94%位于人口流入区域。

　　当然，即使碧桂园资源多位于人口聚集区，但它不同于多数地产商信奉的地段主义。杨国强一直信奉的是产品主义，比起地段、利润或股价，他更关注产品。而这种产品主义曾经让其度过了1993年的地产危机，后来产品思路不断迭代，最终产生了独属于碧桂园的“五星级会所+社区学校+五星级社区生活+住宅=五星级的家”的家园生活模式。

　　杨国强所关注的除了公司，还有员工，这些也都没有改变。

　　去碧桂园的总部，你可以看见内部图书馆，那里专门有一排书架，摆放的是杨国强及其它高管推荐给员工的书。杨国强还经常向员工推荐《经营人生》，讲述的是李明博从一名普通的出纳做到现代集团总裁的传奇人生。而杨国强想通过这样的书籍，让每一位员工都树立追求梦想的信念。

　　就像碧桂园，虽然作为一家民企，却依然克服重重困难、坚持信念，希望能够抵达高科技高峰，因为“科技的进步不可想象，只有紧跟时代浪潮的企业，才可以始终伫立于时代的山顶”。