“企业为什么要创新？这不是一个需要回答的问题，创新必然是一个企业生存所必需的，杰瑞的发展自始至终都伴随着创新的总基调。”“走近山东创造——全国网络媒体齐鲁行”采访团一路走来，出现频率最高的词汇便是“创新”。杰瑞集团副总裁姜晓宝表示，企业要发展，必须依靠创新，创新的源动力就是企业发展的需要，只有不断创新才能保证企业不断前进。
创新的激励源自分享
“创建美好的能源未来是我们与合作伙伴共同的梦想，为此，创新的脚步在杰瑞从未停止。”杰瑞集团董事长孙伟杰如是道。
在姜晓宝看来，创新在杰瑞的地位，已经形同空气，无所不在，润物无声般渗透到企业的各个方面。创新的血液一旦有了自我造血功能，创新的成果便源源不断，带领杰瑞一次又一次攀上成功的巅峰。
早在1999年杰瑞成立之初，3位创始人，50万注册资金，这个位于烟台市的“小微”企业引不起任何注意。客观上看，与北京、上海等能源专业人才集中的城市和东营、大庆等石油资源丰富的城市相比，烟台并不具备石油企业发展的人才优势和资源优势，技术优势更无从谈起的，对于“小杰瑞”而言，要想生存，着实是一个很大的挑战。
15后，杰瑞发展成为拥有18个子公司、5000多名员工、业务遍及61个国家和地区、服务全球油气田区域的国际知名上市企业集团，主营业务收入连续8年实现50%以上的增长，以430亿元人民币的市值位列烟台市33家上市公司首位，杰瑞创造的以“第一”“首个”、“最”等字眼为标签的成果更是数不胜数。
这种“裂变”式发展的背后，究竟隐藏着什么样的秘籍？
“一切源于创新。”孙伟杰这样认为。
“创新的激励源自分享、感恩的企业文化。”姜晓宝这样回答。
为了营造员工与企业共同发展的人文环境，杰瑞制定了完善的财富共享平台。除了构建涵盖月度、半年度、年度荣誉奖和金牌奖、轿车奖等众多项目的激励机制外，杰瑞累计奖励优秀员工轿车200多辆，总价值2500余万元。
让笔者颇感兴趣的一项激励机制，是被姜晓宝称为“管理小工具”的一项制度——“红黑事件”。“红黑事件”是杰瑞特有的一项管理制度。“红色事件”就是对每天大大小小的优秀事件予以通报表扬，并于当天做出奖励；“黑色事件”就是对员工的错误行为予以通报批评。
姜晓宝说，对于“主动公开认错是否会被嘲笑”的疑虑，杰瑞的回答是“谁都会有过失，但推卸责任、掩饰错误的行为，比错误本身更严重。”“红黑事件”让每个团队包括员工个人实现自我管理，明确倡导和摒弃的行为，也培养了员工勇于担当、组织行为公开透明的价值观。
“我还没被提过红色事件，但是被提过黑色事件，印象比较深刻的是，有一次着急开会忘记带胸牌，被提了黑色事件，还交了罚款，我们叫‘水果基金’。”提起这个例子，姜晓宝笑着告诉笔者，杰瑞管理者对自己的要求会更高，并不是当了领导就能免于受处罚。
姜晓宝说，有了善于分享、感恩的企业文化，企业自然就会舍得分享给员工，从而对员工起到激励作用。反之亦然，受到激励的员工也会反馈给企业，形成一个良性的互动，企业和员工在相互付出的过程激发文化自觉、文化自信，凝聚形成共同的价值观。
人是最重要的资源
作为中国唯一为北美提供页岩气压裂成套设备的公司，杰瑞在北美市场站稳了脚跟，几乎是在世界站到了排头的位置。
据了解，北美市场是国际油田服务企业的大本营，自然也是竞争最激烈的地区，北美的服务技术代表全球油气领域的服务技术潮流，要跟踪和把握北美的服务技术走向，杰瑞只有不断自主研发持续创新，同时积极推进国际合作，建立自主的油田服务技术体系，才能屹立不倒。
谈及企业创新的动力和创新平台的建设，姜晓宝的回答依然围绕着员工展开，不管是在姜晓宝眼里，还是杰瑞眼里，“人”，始终是一切发展根本中的根本，核心中的核心。
姜晓宝说，杰瑞始终把人视为企业最重要的资源，坚信“企业竞争力的载体是团队，企业文化越健康，团队成员对健康文化的认同度越高，企业的核心竞争力就越强”。因此，杰瑞高度重视员工的发展，着力加强团队建设，努力打造以“真诚”为基石的人文环境。
杰瑞还非常注重打造人才“双通道”发展平台。即在管理岗位之外，为专业技术人员搭建起涵盖十余个层级的发展通道，同时帮助每一名员工建立、完善、实现个人职业生涯规划，使人人都能公平获得发展机会。
“比如说，一个专业技术人才可能不适合做管理岗位中的总监、总裁等职务，但完全可以通过一定专业职级的晋升，获得与总监、总裁相对应的待遇和尊重。”姜晓宝说。
姜晓宝说，很多优秀的企业有自己创办的大学，专门用于内部人才的培养，杰瑞也有自己的内部培训机构—“杰瑞大学”。由六个学院和一个技术实验室组成的“杰瑞大学”，旨在为员工提供一个能力提升平台，以提升员工素质和职业化素养为目标，细化专业和职能，建立任职资格体系，以任职资格标准牵引员工不断学习、改进。“在杰瑞大学，我们建立了‘导师制’，即为每位新员工安排一名优秀老员工或管理者作为导师，提供为期至少三个月的交流指导。”
; void 0){kind=link}