近几年来，国内商业银行从业务管理、机构设置、流程优化及IT系统强化等方面进行探索改进，逐步形成自身特色，有效破解了小微金融业务单笔处理周期长、人力成本高、作业分散等问题。
其中，最具代表性的是中国民生银行小微业务运营模式的优化方案，不仅有利于信贷资源的合理配置，形成了规模效应，而且提高了业务运作流程的效率，通过准确细分客户，设计标准化产品，提高了产品和服务的市场竞争力。
2012年，民生银行在上海设立了小微业务处理中心，开启探索和实践“信贷工厂”模式之路。民生“信贷工厂”模式以系统工具支持和业务流程细分为基础，通过集中数据信息、集成产品标准、集中专业团队的“三集中”方式实现信贷作业的集中处理。
一是产品设置标准化。配合工厂化模式运作，民生银行基本形成了“标准产品”快速处理、“非标准产品”专家受理的运营机制，在时效性方面最大限度地满足了客户需求。比如，50万元以下的标准微贷产品已实现集中式快速处理。而在传统的抵押产品上，民生银行通过建立“押品价值库”的方式来解决抵押评估周期长的问题，保障效率优先，受到小微客户的青睐。
二是贷款作业流程化。贷前审查阶段，设计了不同产品的审查工艺，固化了审查岗位的标准动作。贷款审批阶段，通过“审查岗作业软件”，实现了审查意见的系统自动合成，提高了贷款审查工作的自动化程度，加强了审查岗位的品质管理。
三是系统支持全面化。通过“人工监测+审查岗作业软件”方式建立的半自动任务分配引擎，初步解决了贷款任务池的分配问题；开发功能强大的软件，实现了第三方信息的快速自动搜索与核实；对系统进行改造和升级，内嵌评分模型，满足信贷工厂集中审查审批的需求；针对存量贷款信息，收集整理34家分行和主要二级分行所在城市的房产价格数据、销售及按揭政策数据、行业收入数据等信息，建立专业数据库，为贷款审查、审批等提供参考与支持。
四是团队建设专业化。操作岗位的员工接受培训，持证上岗；定期开展技能培训和实战实习，采用传帮带、经验交流会等形式加强内部交流与传承；制定严格的操作流程与制度规范，严格规范员工行为。
为了实现“最优秀的小微金融服务商”的战略目标，2013年民生银行全面推进零售转型，以“做强分行、做大支行”为目标，对分支行小微金融、小区金融的相关职能进行彻底改造，并以此为基础，推动小微金融走进2.0时代。这一做法，几乎是对传统银行经营模式的又一次革命。
一是小微业务流程再造。围绕分行零售转型，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等六大模块，着力实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。以此为原则，民生银行以小微综合开发为核心，破除条块分割和客户私有化，制定小微项目协作营销流程、小微授信业务集中处理流程、小微售后服务流程和小微资产管理流程，建立了更加科学的模块化流程管理体系。
二是建设强大的分行。分行对小微金融相关部门的组织架构和职能进行重新调整，重点强化了分行的集中业务规划、集中营销策划、集中销售管理等职能。分行“软实力”强大，改变了过去依赖支行或者个人能力“跑马圈地”式分散拓展市场的状况，而是集中力量、统筹部署，对重点目标客户群提供强有力的服务。支行层面则集中精力做好小微客户落地提升和售后服务，从而变革了原有的两级管理、一级经营、支行分散作业的传统模式，进一步提升了风险管理能力和批量化开发能力。
“做强分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在为民生银行构建一个更高层次的制度体系，它使民生银行的小微金融在更大程度上关注到小微企业客户，围绕小微企业创造了更加有效和丰富的流程。如果说小微企业客户是“根”，那么民生银行的“根系”将更加庞大，更多的制度红利也将由此而生。
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