原标题:永远创业 永不守业!这个鲁企从小民企起步现在资产800百亿

  大众网·海报新闻东营11月28日讯 (记者 向玲)

  中国万达集团从1988年成立,至今已走过31个春秋。万达人始终秉承着“永远创业,永不守业,不做最大的企业,做最健康的企业”的理念,脚踏实地完成了一步步攀升。31年的时间里,中国万达集团从一个小型民营企业一跃而成为中国企业500强、山东省企业100强、山东省民营企业100强,总资产达到800多亿元,成为涵盖港口物流、石化橡胶、国际贸易等产业于一体的大型国际化企业集团,并以迅猛之势布局国际市场,向着“汇聚科技精华、缔造百年万达”的企业愿景不断奋进。

  企业要发展,必须要改变

  “民营企业要想在新时代下有新作为,就必须要解放思想、提升境界、顺势而为、抢抓机遇、健康发展。”在万达控股集团有限公司董事局主席尚吉永看来,一个时代有一个时代的发展方式,如果企业还墨守成规,只能被时代抛弃。“企业要与众不同,必须要改变”。

  2013年以万达天弘500万吨/年石化项目为代表的的5个项目相继建成投产。2015年,万达天弘抓住了国家开放原油进出口指标的重大机遇,获得了440万吨进口原油使用资质等资质。

  (万达集团1500万条/年半钢胎项目车间)

  2018年2月13日,省政府印发了《山东省新旧动能转换重大工程实施规划》,万达集团明宇化学120万吨/年乙烯项目被列入规划。为万达石化稳健发展打下了坚实基础。到2018年5月,万达集团整合形成了拥有2000多万吨/年综合加工能力的石化集团,配套建设了4个万吨级液化码头和100万立方保税库区,成为全国产业链最完整的民营炼化企业之一。万达宝通轮胎被认定为中国驰名商标,入围全省轮胎行业重点培植的6家特色品牌,产品远销168个国家和地区。

  永远创业 永不守业 做最健康的企业

  “我们打造的是一个富有活力的万达,活力源于创新,就需要兼容并蓄。”2016年,正当大家强调“互联网+”的时候,尚吉永提出了“实体+”的概念。2016年,万达集团围绕“实体+”做文章,牢牢把握“发展实体”这一基础,持续推动“实体+国际化、实体+贸易、实体+资本运营、实体+信息化+互联网”等战略部署。

  只有不停创新,民营企业才能不断进步。在“永远创业的路上”,中国万达集团一步一个脚印,一方面,积极向轻资产方向延伸,在英国、新加坡、迪拜等7个国家和地区建立海外贸易平台,在青岛成立了万达国贸集团。2017年,万达国贸集团成为青岛保税港区目前唯一一家全国免冠行政区划的贸易企业,连续三年蝉联青岛保税区贸易企业销售收入第一名,收付汇总额第一名;新加坡鸿泰能源公司位列新加坡1000强企业第178位。

  (万达石化集团天弘化学公司厂区)

  2017年11月29日,万达集团作为主发起人,与省内14家民营企业联合成立“鲁民投”,注册资本金200亿元,一期到位资金50亿元,先后与省财政厅共同发起设立山东省新旧动能转换高端化工产业母基金100亿元,并与中行山东省分行、工行山东省分行签订了战略合作协议。“下一步,我们将借助政策和区位优势,把“鲁民投”平台做优做大,确保利用5年时间,管理资产规模突破2000亿元,净资产突破200亿,着力把鲁民投打造成为立足山东、面向全国的金融投资平台、产业整合平台、国际合作平台。”

  另一方面,中国万达集团围绕橡胶产业,打造了“有胶网”,围绕供应链打造了汇富网、易富网平台,服务企业上千家,2017年实现营业收入突破40亿元。其中,“有胶网”入围2017在线供应链金融50强;万达汇富入围全省出口企业百强。

  确定下来的事就要不折不扣地执行

  财富是艰苦奋斗而来,中国万达集团从创业期转型期、国内到国际,经历了很多艰苦时期,但万达人干事充满激情,永不言弃,确定下来的事情绝对不打折扣,“不谈环境、不讲条件、不说困难、不讲感情、不走过场。”比如新建一个项目,从开工那一刻起,我们就会确定好投产日期,不管遇到什么样的困难都会雷打不动地去执行,确保按期投产达效。

  “2004年,万达集团年产300万条全钢胎投产,开始两个月的时候市场不是太好,但是到了四五个月的时候,市场已经不错了,一个仓库保管员看到发货非常激动,在岗位上不眠不休地坚守了两天两夜,最后晕倒在现场。当年那个晕倒的小女孩,今天已经成为一个中层干部了。”十几年过去了,这一幕仍代表着万达人充满激情、永不言弃的精神。

  (万达橡胶循环经济示范园全景)

  这样的故事,在万达还有很多很多,正是有了这么一批把企业当家、爱岗敬业、坚守岗位的人,中国万达集团创造了一个又一个辉煌。而这一切都得益于尚吉永在管理上的变革式创新。

  “说到管理,不能不强调管理学,管理学的要素就是强制、激励和认同。”万达集团大力推行坚持竞争上岗、岗位轮换、末位淘汰、亲属回避、能上能下的用人机制。在尚吉永的领导下,公司按照先前线、后后勤、再高管“三步走”的方法进行人事改革调整。2005年6月实施管理提升,原来的27个分公司整合设立为六大专业化公司后,28名中层副职以上领导干部被免职,186名集团后勤人员被调整到生产一线。2006年12月,他又将集团后勤部室主要负责人全部解除任职,重新进行公平竞争上岗,并创造性地提出了“管人事、管财务、管战略”的集分权相结合的“三管”新型母子公司管控模式,该模式荣获第二届山东省企业管理创新成果奖,并在全省推广学习。

  整合之后的万达驶入高速发展的快车道,在业内流传成了一段佳话。而这种对工作的激情也已经演化为万达精神的一部分。